考点一：建设工程管理的内涵和任务
建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
(1)确定项目实施的组织;
(2)确定和落实建设地点;
(3)确定建设任务和建设原则;
(4)确定和落实项目建设的资金;
(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
工程管理
涉及建设工程项目的全过程管理：项目前期策划与管理体DM、项目实施期项目管理PM、项目使用期设施管理FM
工程项目的各单位对工程的管理：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方。
建设工程管理的任务
建设工程管理工作是一种增值服务T 作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
增值
工程建设增值
(1)确保工程建设安全;
(2)提高工程质量;
(3)有利于投资(成本)控制;
(4)有利于进度控制。
工程使用(运行)增值
(1) 确保工程使用安全;
(2)有利于环保;
(3)有利于节能;
(4)满足最终用户的使用功能;
(5)有利于降低工程运营成本;
(6)有利于工程维护。
考点二：建设工程项目管理的目标和任务
业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务
项目的投资招标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。
设计方项目管理的任务
设计方项目管理的任务包括：
(1)与设计丁作有关的安全管理;
(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;
(3)设计进度控制；
(4)设计质量控制;
(5)设计合同管理;
(6)设计信息管理;
(7)与设计工作有关的组织和协调。
供货方项目管理的目标和任务
供货方项目管理的主要任务包括：
(1)供货安全管理;
(2)供货方的成本控制;
(3)供货的进度控制;
(4)供货的质量控制;
(5)供货合同管理;
(6)供货信息管理;
(7)与供货有关的组织与协调。
总承包方项目管理的目标和任务
工程总承包项目管理的主要内容应包括：
(1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;
(2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;
(3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
考点三：项目结构分析和组织结构在项目管理中的应用
项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图是一个组织工具它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织结构在项目管理中的应用
基本的组织结构模式
职能组织结构，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样
就产生了初级的职能组织结构。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
基本的组织结构模式
线性组织结构，来自于十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门
只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
矩阵组织结构，是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵
向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
考点四：工作任务和管理职能分工在项目管理中的应用
工作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度
控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，南哪些工作部门(或个人)配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
管理职能分工在项目管理中的应用
管理职能的含义：
(1)提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;
(2)筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;
(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;(4)执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工;
(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检在执行的效果如何。
考点五：工作流程组织和合同结构在项目管理中的应用
工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织的任务
设计准备工作的流程;设计工作的流程;施工招标丁作的流程;物资采购工作的流程;施工作业的流程;各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程;与工程管理有关的信息处理的流程。
工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
合同结构在项目管理中的应用
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。
如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
考点六：建设工程项目策划
项目决策阶段策划的工作内容
组织策划其主要工作内容包括：
(1)决策期的组织结构;
(2)决策期任务分工;
(3)决策期管理职能分工;
(4)决策期工作流程;
(5)实施期组织总体方案;
(6)项目编码体系分析。
合同策划其主要工作内容包括：
(1)决策期的合同结构;
(2)决策期的合同内容和文本;
(3)实施期合同结构总体方案。
项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定.应视项目的特点而定。
项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括
(1)投资目标的分解和论证;
(2)编制项目投资总体规划;
(3)进度目标的分解和论证;
(4)编制项目建设总进度规划;
(5)项目功能分解;
(6)建筑面积分配;
(7)确定项目质量目标。
项目实施的管理策划其主要工作内容包括：
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容;
(2)项目风险管理与工程保险方案。
考点七：项目管理和设计任务委托的模式
项目管理委托的模式
在国际上，项目管理咨询公司(咨询事务所.或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。
在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
(1)业主方自行项目管理;
(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;
(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
设计任务委托的模式
对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
设计任务的委托主要有两种模式，即：
(1)业主方委托一一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计;
(2)业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
考点八：项目总承包、施工任务委托和物资采购的模式
项目总承包的模式
工程总承包企业按照合同约定对丁程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
建设项目工程总承包主要两种方式
设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对
承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
施工总承包模式
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
施工任务委托的模式
施工总承包管理模式
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位.业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
业主方不委托施工总承包单位.也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
物资采购的模式
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
考点九:建设工程项目管理规划的内容和编制方法
项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
项目管理实施规划应包括下列内容：
(1)项目概况;
(2)总体工作计划;
(3)组织方案;
(4)技术方案;
(5)进度计划;
(6)质量计划;
(7)职业健康安全与环境管理计划;
(8)成本计划;
(9)资源需求计划;
(10)风险管理计划;
(11)信息管理计划;
(12)沟通管理汁划;
(13)收尾管理计划;
(14)项目现场平面布置网;
(15)项目目标控制措施;
(16)技术经济指标。
项目管理规划的编制方法
(1)项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;(2)项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
(1)可行性研究报告;
(2)设计文件、标准、规范与有关规定;
(3)招标文件及有关合同文件;
(4)相关市场信息与环境信息。
编制项目管理实施规划应遵循下列程序：
(1)了解项目相关各方的要求;
(2)分析项目条件和环境;
(3)熟悉相关法规和文件;
(4)组织编制;
(5)履行报批手续。
考点十：施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的内容
施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施丁方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。
施工部署及施工方案包括：
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案;
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的编制原则
(1)符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求;
(2)极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备(在目前市场经济条件下，企业应当积极利用工程特点、组织开发、创新施工技术和施工工艺);
(3)坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源.合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标;(4)采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工;
(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。
施工组织设计的编制和审批
施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批：重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
考点十一： 建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法及其应用
组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调
整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应
的措施.如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落
实加快工程施工进度所需的资金等。
技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并
采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
动态控制在进度控制中的应用
在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制：
(1)按照进度控制的要求，收集工程进度实际值;
(2)定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
动态控制在投资控制中的应用
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
(1)工程合同价与工程概算的比较：
(2)工程合同价与工程预算的比较;
(3)工程款支付与工程概算的比较;
(4)工程款支付与工程预算的比较;
(5)工程款支付与工程合同价的比较;
(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差.则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
考点十二：施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
施工企业项目经理的工作性质
项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施丁企业法定代表人在工程项目上的代表人。
发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14 天内向发包人提出书面的改进报告。
项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中.履行下列职责：
(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策.执行企业的各项管理制度;(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;
(3)执行项目承包合同中由项目经理负责腥行的各项条款;
(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期.实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
施工企业项目经理的责任
项目经理应具有下列权限：
(1)参与项目招标、投标和合同签订;
(2)参与组建项目经理部；
(3)主持项目经理部工作;
(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
(5)制定内部计酬办法;
(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人;
(7)参与选择物资供应单位;
(8)在授权范嗣内协调与项目有关的内、外部炎系;
(9)法定代表人授予的其他权力。
考点十三： 项目各参与方之间的沟通方法和施工企业人力资源管理的任务
项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道施工企业人力资源管理的任务
劳动用工管理
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。
工资支付管理
建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。
建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30 日。超过30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
考点十四：建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
项目的风险类型
组织风险，如组织结构模式;工作流程组织;任务分工和管理职能分工等。
经济与管理风险，如宏观和微观经济情况;工程资金供应的条件等。
工程环境风险，如自然灾害;
岩土地质条件和水文地质条件：引起火灾和爆炸的因素等。
技术风险，如：工程勘测资料和有关文件;工程设计文件;工程施工方案;工程机械等。
项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
项目风险识别的工作程序包括：
(1)收集与项目风险有关的信息;
(2)确定风险因素;(3)编制项目风险识别报告。
项目风险评估包括以下工作：
(1)利用已有数据资料(主要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率;
(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;
(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
项目风险控制，在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。
考点十五：建设工程监理的工作性质、任务和方法
监理的工作性质
工程监理单位与业主(建设单位)应当在实施工程监理前以书面形式签订监理合同。合同条款中应当明确合同履行期限、工作范围和内容、双方的义务和责任、监理酬金及其支付方式，以及合同争议的解决办法等。
工程监理的工作性质特点有服务性、科学性、独立性和公平性。
监理的工作任务
工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字.建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
监理的工作方法
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主;且应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准，工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制。
考点十六：施工成本管理的任务与措施
施工成本管理的任务
建设工程项目施工成本南直接成本和间接成本所组成。
施工成本管理的任务和环节主要包括：
(1)施工成本预测;
(2)施工成本计划;
(3)施工成本控制;
(4)施工成本核算;
(5)施工成本分析;
(6)施丁成本考核。
施工成本管理的措施
组织措施，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任并编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。
技术措施，进行技术经济分析，确定最佳的施工方案;结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用;确定最合适的施工机械、设备使用成本;应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等.
经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。
合同措施，采用合同措施控制施工成本，贯穿整个合同周期。
考点十七：施工成本计划的类型和编制依据
施工成本计划的类型
竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。
指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同价为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标。
实施性成本计划是项目施T 准备阶段的施T 预算成本计划，它是以项目实施方案为依据，以落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工图预算与施工预算的对比
施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系;而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。
施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是承包人改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段;而施工图预算则是投标报价的主要依据。
施工成本计划的编制依据
施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求，就重新进行编制。
考点十八：按施工成本组成编制施工成本计划的方法
施工成本计划的编制基础
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。计划的制定需结合施工组织设计的编制过程，通过不断地优化施工技术方案和合理配置生产要素，进行工、料、机消耗韵分析，制定一系列节约成本的措施，确定施工成本计划。一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并建立在切实可行的基础上。
施工成本计划的编制方式
(1)按施工成本构成编制施丁成本计划;
(2)按施工项目组成编制施工成本计划;
(3)按施工进度编制施工成本计划。
施工成本构成要素划分
按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料(包含工程设备)费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。其中人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费和利润包含在分部分项工程费、措施项目费、其他项目费中。
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。
考点十九：按施工项目组成编制施工成本计划的方法
施工项目组成
大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。因此，首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。
施工项目编制
在完成施工项目成本目标分解之后，接下来就要具体地分配成本，编制分项工程的成本支出计划，从而形成详细的成本计划表。
成本支出计划编制
在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，偏离原来的成本预算。因此，应在项目实施过程中对其尽可能地采取一些措施。
考点二十：按施工进度编制施工成本计划的方法
按施工进度编制
按施工进度编制施工成本计划，通常可在控制项目进度的网络图的基础上进一步扩充得到。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间，另一方面确定完成这一工作合适的施工成本支出计划。
在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。
施工成本目标分解
通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图。并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图，另一种是用时间一成本累积曲线(s 形曲线)表示。
时间一成本累积曲线的绘制步骤
确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图;(2)根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间(月或旬)的成本.在时标网络图上按时间编制成本支出计划。
考点二十一：施工成本控制
施工成本控制的依据
(1)工程承包合同;(2)施工成本计划(3)进度报告;(4)工程变更。
施工成本控制的方法
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BcwP)-已完工作实际费用(ACWT)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)
费用绩效指数(CPI)=已完丁作预算费用(BcwT)/已完工作实际费用(ACWP)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BcwP)/计划工作预算费用(BCWS)
偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
考点二十二：施工成本分析
施工成本分析的依据
施工成本分析的主要依据是会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料。
施工成本分析的方法
施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
综合成本的分析方法
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。
月(季)度成本分析，是施丁项目定期的、经常性的中间成本分析，对于施工项目来说具有特别重要的意义。
竣工成本的综合分析，凡是有几个单位工程且单独进行成本核算(即成本核算对象)的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本分析资料为基础，再加上项目管理层的经营效益(如资金调度、对外分包等所产生的效益)进行综合分析。
成本项目的分析方法
包括人工费、材料费、机械使用费和管理费分析。
专项成本分析方法
针对与成本有关的特定事项的分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析等内容。
考点二十三：项目进度控制的目的和任务
项目进度控制的目的
进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。
在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
项目进度控制的任务
业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度,包括控制设计准备阶段的工作
进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。
设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。另外，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。
在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。
考点二十四：项目进度计划系统的建立和计算机辅助建设工程项目进度控制
项目进度计划系统的建立
建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
不同类型的建设工程项目进度计划系统
(1)由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统：
(2)由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统;
(3)由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统;
(4)由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统等。
业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调等。
计算机辅助建设工程项目进度控制
计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：
(1)解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难;
(2)确保工程网络计划计算的准确性;
(3)有利于工程网络计划及时调整;
(4)有利于编制资源需求计划等。
为使业主方各工作部门和项目各参与方方便快捷地获取进度信息，可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
考点二十五：建设工程项目总进度目标的论证
项目总进度目标论证的工作内容
建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。
在项目的实施阶段，项目总进度应包括：
(1)设计前准备阶段的工作进度;
(2)设计工作进度;
(3)招标工作进度;
(4)施lT 前准备工作进度;
(5)工程施工和设备安装进度;
(6)工程物资采购工作进度;
(7)项目动用前的准备工作进度等。
大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
项目总进度目标论证的工作步骤
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：
(1)调查研究和收集资料;
(2)项目结构分析;
(3)进度计划系统的结构分析;
(4)项目的工作编码;
(5)编制各层进度计划;
(6)协调各层进度计划的关系，编制总进度计划;
(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整;
(8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
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